实体零售转型升级中做难正确的事展望零售业新的发展未来

11月18至20日，由中国连锁经营协会举办的新消费论坛系列峰会在上海拉开帷幕峰会云集行业同仁，共同探讨新的发展模式，展望零售业新的发展未来

沃尔玛中国总裁及首席执行官，中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席了本次峰会，并在今天下午的会议上发表了题为《在实体零售转型升级中，做难而正确的事》的主题演讲，以下为演讲实录。

在实体零售转型升级中，做难而正确的事

沃尔玛中国总裁及首席执行官

朱晓静女士

今年是沃尔玛进入中国25周年这25年，一路走来，我们有幸见证了中国零售市场翻天覆地的变化

第一个十年，也就是九十年代中期到本世纪初，关键词是:现代商超对传统商业的颠覆第二个十年，关键词是电商崛起，是线上对于线下的颠覆而第三个十年，从后疫情时代开启我们正身处其中

从消费者视角来看，这25年的改变是巨大的中国消费者在25年前选择是很少的，而今天，他们的选择已经爆发性增长:信息高度碎片化，心智被分流，现代商超已经不再是他们的不二选择，而成为众多选项之一

而在供给侧，中国的消费市场，已成为几个世界之最:世界上最大的市场之一，发展最快，数字化最发达，竞争最激烈，生意模式，营销手段，创新迭代最快的市场。

在这样的背景下，我们认为，接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力这与裴会长昨天分享的从外延式扩张转入内涵式发展不谋而合这也就意味着，我们需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色

而这一转型过程中，选择和取舍就特别重要取舍之间，舍比取更难，但是只有学会放弃，才能做到极致，做到极致，才能在喧嚣中脱颖而出

有所取舍，作出选择，这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。

如何有所取舍，做出选择如何重构业务模式我们有一个Who—What—How的思考框架也就是Who:是谁，What:做什么，How:如何做

Who，就是思考我们聚焦的顾客群体是谁伴随着消费分级，个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显所以，首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体

What，就是善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求这其中，需要进一步地去思考哪些是本质需求， 哪些是潜在需求，没有被充分满足，同时，我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡

最后，我们需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求，这就是HowHow是这三者中最重要，但也是最难的这需要高度的自律，无比的耐心，决心，专注，定力，甘于日复一日年复一年地干苦活，累活，守住寂寞，去打造 ，打磨这些核心能力

在沃尔玛中国，无论是大卖场，还是山姆，我们的思考都是从这个灵魂拷问三连:Who，What，How开始这三个选择，环环相扣，彼此相互作用，形成了我们所有业务决策的系统性依据这是我们的第二个思考

讲到这里，我想跟大家分享一下山姆会员店在How这件事上的探索。

山姆会员商店这两年貌似忽然红起来了，但其实在这之前，我们的准备期很漫长，也经历了很多转型过去很长一段时间的山姆， Who，What，How是不够清晰的曾经有一度我们呈现给消费者的，也曾是一个SKU过万的百货超市，中间也有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲

今天，山姆会员店的目标人群很清晰，是中国一二线城市的中高端收入家庭，他们是消费升级的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感，惊喜充满热情。

如何服务这一会员群体今天山姆会员店的几个核心经营理念，都是从这个命题出发的

第一，本土化运营。

零售，从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面我们希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求

第二，用差异化的精选商品体系来服务会员。

因为是精选，严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，我们就会果断放弃差异化从哪里来从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来

第三，极致追求效率。

在山姆，我们天天都会说这句话:不向会员要利润，因为那会伤害会员价值，不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏，我们向自己要利润，也就是向效率要利润通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC才能EDLP

山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。

第四，永远坚持会员第一。李东生认为，TCL之所以能走过40年的周期发展，实现突破和飞跃，主要是从制度，战略，组织到文化的转变，从而打破路径依赖和平庸的陷阱。。

顾客第一，会员第一，对我们来说，不是一句口号，也不仅是我们的核心价值观，它是通过我们的整体业务模式，经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的会籍数比销售额重要，对单个商品而言，会员选购率，复购率，比毛利率重要，不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作，坚持Net Net Cost，将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员所有种种，无一不是会员第一这一理念的体现

在这里，我非常高兴地告诉大家，现在山姆的付费会籍数已超过400万25年来，我们花了21年做到第一个100万会员第二个100万会员，用了三年到诞 生第三个，第四个100万会员，都只花了几个月

对于会员的信任，我们心怀感恩，更充满危机感我们在内部讲要战战兢兢，如履薄冰

选择如水，但信任如金，金能生水会员制零售，类似于带着锁链跳舞，按着格律写诗，把How内化为商品体系，经营模式，运营模式，做难而正确的事，经年累月地打磨核心能力，来更好服务消费者的需求，这就是我们关于零售实体转型升级的第三个思考

第四个思考，就是形成互相成就的供应商合作模式我们追求与供应商建立简单，透明，良性的采销关系，与他们一起持续创新，极致提升效率，将效率产生的低成本，回馈给消费者

我以山姆的零供关系举例山姆的4000余种商品中，大部分是在中国本土采购其中很多商品，由山姆与本土供应商共同开发，协作

山姆的买手们，不是简单的把商品从原产地物理搬运回来我们着力打造差异化的山姆标准

如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，我们会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发，迭代山姆标准的新品。

通过一系列这样富有创造性的合作，我们在供给侧:尽我们所能，赋能相关供应链的优化升级，持续提升本土供应商的整体竞争力，在需求侧:提供全新的会员体验，更多，更高会员价值的商品选择。

这个过程要反复打磨所以，我们感谢25年来，和我们一起前进的供应商还要特别感谢那些给我们带来创造力，想象力的供应商伙伴在和供应商共创过程中，一些以往难以进入零售业态的商品，如高端钢琴，名家手制小提琴，野奢帐篷，黑胶唱片机等，也通过山姆云家这样的全渠道体验，加入了进来

今天想分享的最后一个思考是:零售是艺术和科学的结合，人是核心。

零售，归根到底，是关于人的生意，对人的洞察是关键。

在前端，我们基于顾客洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验在后端，我们基于员工洞察，构建化繁为简，符合人性的管理流程

而在数字化浪潮重塑了许多行业的今天，数字化能力使得我们能够对上述两端进行赋能但所有这些工作的基础，依然是对人的洞察，其目的，也必须体现于人的感知这是艺术的一面，而借助科技与数据的力量，这是科学的一面

全面数字化升级，极其重要，在数字化基建的基础上，建设数据资产，打造数字化管理能力与经营能力，能够极大地降本增效，深化我们与顾客与员工的链接。

但数字化是成功的必要条件而非充分条件对零售商来说， 数字化是一个核心能力，不是目的人，始终才是核心关键零售行业转型升级，最终还是要由人来完成这需要顶层设计，重构业务模式，管理流程和组织设置，而管理层更有责任，以服务型领导的角色，让平凡的同事在一起创造非凡

去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，我们把战略聚焦在三个方向:差异化的商品力，提升端到端效率，全渠道体验同时，着力提升两个核心能力的支撑:数字化升级，人才/组织/文化

在山姆会员商店和沃尔玛大卖场两个业态，也许具体外部内部情况有很多差异，但是这个核心战略是相同的顾客与会员第一，员工第二，股东第三，这是我们创始人山姆—沃尔顿先生在几十年前沃尔玛创始初期就提出的理念它不仅是我们的价值观，更是我们的商业基因，折射在我们的商业模式里，存在于我们每一个商业决定中

行百里者半九十我们坚信，做难而正确的事，也许不是最近的捷径，但却是创造长久价值的唯一通途实体零售转型这条路，我们也是刚刚起步在座的各位都是同行的人，也非常期待接下来能有机会与各位一道探索，向各位学习

谢谢！

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